摘自《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第3版，刘宝红著。

大半年前，张天望跳槽了，加入一家本土制造业巨头，负责零部件的采购。在这个新职位上，按时交货率没有多少挑战，但年度降本的压力却更大了。

最近两年该公司推行资源整合政策，对于采购来说，就是精简供应商，集中采购额。这策略不错，一轮供应商整合下来，全公司由3000整合到800多，采购人员的日常管理负担也大为减轻。就张天望负责的品类来说，以前有190多个供应商，大大小小、海内海外都有；现在就30多个，日常管理上容易多了。

但与此同时，供应商也变得比较牛气一些。本来有些供应商已经挺大，加上现在这个政策，他们知道将来的生意无非就是他们几家，于是在价格谈判上就比较棘手。

比如说现在的年度降价，张天望最大的供应商在海外，都拖延了快半年了，每次都说给好好准备，结果来了中国以后，做的报告成了他们的诉苦大会，比如原材料上涨，只字不提降价。现在的谈判陷入了一种莫名的冷战。由于时差的原因，大多谈判都是通过邮件。现在供应商要么推迟回复，要么干脆不回。此外，对于海外供应商，公司的采购额估计连他们5%的生意还不到，张天望的议价能力也确实有限。

国内的供应商呢，因为在下一代产品上拿到的生意太少，没了奔头，在年度降价上也很不配合。公司前些年从中低档产品做起，高速发展十年后，已经做到每年上百亿元的营收，下一步的战略目标是进入高端市场。原来的供应商大多在国内，这些年随着公司发展壮大，规模虽然做大了，但管理、技术和质量一直在低水平徘徊，没法指望能帮助公司进入高端产品市场。所以在高端产品开发中，公司吸纳了更多的海外供应商，很多关键零部件改由海外供应商供货。而国内的老供应商呢，没拿到多少新生意，就颇有微词，在合作降本上意愿不强。当然，张天望也知道，那些老零件都年度降价三四年了，确实也剩不了多少油水了。

都7月份了，他的年度降价目标才达到三分之一。张天望一筹莫展。

伴随供应商整合的，应该是供应商的长期承诺。简单地说，我们减少了供应商数量，增加了采购额，供应商也要做出长期承诺，，【西安微信点播系统】，例如未来几年的年度降价，按时交付的改进，质量合格率的提高，新产品开发的技术与人员投入等。供应商整合、长期合约不意味着天下大同，放弃一些的同时一定要得到一些。这些都得在整合前以协议的形式约定。

另外，北美有些公司的经验表明，供应商整合到一定地步，面临的就是供应商优化，即增加供应商数量，有点“分久必合，合久必分”的意味。学术界也在试图研究这种变化趋势，但还没看到定论。

有读者说，这个案例也应了我们平常的一句话“一利一弊”。我们在整合资源，获取各种优势的时候，也在扼杀着我们将来的选择余地。整合到一定程度，整合也是一把双刃剑。他总结出几点：

（1）达尔文式的采购还是必要的。没有选择权，只有听话的份。（2）整合的手段运用火候，对供应商可以扶持，但是要考虑可能产生的风险；扶持大了，就要到了打压的时候了，不要把一家养成大鲨鱼。（3）模块化采购，看看供应商的产品是否模块化组合，分解制程，减少“能人”的依赖度。（4）替代方案：电子产品基本上是实现功能的，这需要在设计阶段准备尽可能多的备选方案。（5）考虑供应商切换成本，关注合同前的审核，【电子传单】，避免合同后对企业形成制约。注意：没有成本的承诺是不可信的，在审核合同的时候，必要的条条框框要有，而且要真正做出带有代价的承诺。（6）实在谈不动的时候，注意也别激怒供应商——万一耍风不干了呢。 明修栈道，暗渡陈仓，让供应商自己感觉不对劲的时候找你吧。（7）确实没有其它选择，就按照战略供应商来对待吧。所以我们采购不仅仅通过购买组合的关系来制定静态的采购策略，还应将供需关系处理成动态的管理过程。对供需的商业行为和力量发展的对比作一下监视（汤继贵，某咨询公司咨询顾问）。

另一位读者补充到，适当的竞争是必须的。记得上海大众原来提倡独家供应，但是后来也没有办法改成多家供货，使成本得以大幅降低。也就有普桑从18万降到6万的神话（向周平，宁波瑞明电器有限公司，研发中心副总经理）。放在这个案例中，就是扶持本土供应商中的佼佼者，一方面给海外供应商导入更多的竞争，另一方面也给本土供应商希望。