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【案例】整合后的供应商不降价【西微信视频点播开发】

发表日期:2021-03-03 15:04文章编辑:擎天道长浏览次数: 标签: 案例分析供应商关系谈判降本企业战略世界经理人    

摘自《采购与供应链管理:一个实践者的角度》第3版,刘宝红著。

大半年前,张天望跳槽了,加入一家本土制造业巨头,负责零部件的采购。在这个新职位上,按时交货率没有多少挑战,但年度降本的压力却更大了。

最近两年该公司推行资源整合政策,对于采购来说,就是精简供应商,集中采购额。这策略不错,一轮供应商整合下来,全公司由3000整合到800多,采购人员的日常管理负担也大为减轻。就张天望负责的品类来说,以前有190多个供应商,大大小小、海内海外都有;现在就30多个,日常管理上容易多了。

但与此同时,供应商也变得比较牛气一些。本来有些供应商已经挺大,加上现在这个政策,他们知道将来的生意无非就是他们几家,于是在价格谈判上就比较棘手。

比如说现在的年度降价,张天望最大的供应商在海外,都拖延了快半年了,每次都说给好好准备,结果来了中国以后,做的报告成了他们的诉苦大会,比如原材料上涨,只字不提降价。现在的谈判陷入了一种莫名的冷战。由于时差的原因,大多谈判都是通过邮件。现在供应商要么推迟回复,要么干脆不回。此外,对于海外供应商,公司的采购额估计连他们5%的生意还不到,张天望的议价能力也确实有限。

国内的供应商呢,因为在下一代产品上拿到的生意太少,没了奔头,在年度降价上也很不配合。公司前些年从中低档产品做起,高速发展十年后,已经做到每年上百亿元的营收,下一步的战略目标是进入高端市场。原来的供应商大多在国内,这些年随着公司发展壮大,规模虽然做大了,但管理、技术和质量一直在低水平徘徊,没法指望能帮助公司进入高端产品市场。所以在高端产品开发中,公司吸纳了更多的海外供应商,很多关键零部件改由海外供应商供货。而国内的老供应商呢,没拿到多少新生意,就颇有微词,在合作降本上意愿不强。当然,张天望也知道,那些老零件都年度降价三四年了,确实也剩不了多少油水了。

都7月份了,他的年度降价目标才达到三分之一。张天望一筹莫展。

案例分析

伴随供应商整合的,应该是供应商的长期承诺。简单地说,我们减少了供应商数量,增加了采购额,供应商也要做出长期承诺,【西安微信点播系统】,例如未来几年的年度降价,按时交付的改进,质量合格率的提高,新产品开发的技术与人员投入等。供应商整合、长期合约不意味着天下大同,放弃一些的同时一定要得到一些。这些都得在整合前以协议的形式约定。

另外,北美有些公司的经验表明,供应商整合到一定地步,面临的就是供应商优化,即增加供应商数量,有点“分久必合,合久必分”的意味。学术界也在试图研究这种变化趋势,但还没看到定论。

有读者说,这个案例也应了我们平常的一句话“一利一弊”。我们在整合资源,获取各种优势的时候,也在扼杀着我们将来的选择余地。整合到一定程度,整合也是一把双刃剑。他总结出几点:

(1)达尔文式的采购还是必要的。没有选择权,只有听话的份。(2)整合的手段运用火候,对供应商可以扶持,但是要考虑可能产生的风险;扶持大了,就要到了打压的时候了,不要把一家养成大鲨鱼。(3)模块化采购,看看供应商的产品是否模块化组合,分解制程,减少“能人”的依赖度。(4)替代方案:电子产品基本上是实现功能的,这需要在设计阶段准备尽可能多的备选方案。(5)考虑供应商切换成本,关注合同前的审核,【电子传单】,避免合同后对企业形成制约。注意:没有成本的承诺是不可信的,在审核合同的时候,必要的条条框框要有,而且要真正做出带有代价的承诺。(6)实在谈不动的时候,注意也别激怒供应商——万一耍风不干了呢。 明修栈道,暗渡陈仓,让供应商自己感觉不对劲的时候找你吧。(7)确实没有其它选择,就按照战略供应商来对待吧。所以我们采购不仅仅通过购买组合的关系来制定静态的采购策略,还应将供需关系处理成动态的管理过程。对供需的商业行为和力量发展的对比作一下监视(汤继贵,某咨询公司咨询顾问)。

另一位读者补充到,适当的竞争是必须的。记得上海大众原来提倡独家供应,但是后来也没有办法改成多家供货,使成本得以大幅降低。也就有普桑从18万降到6万的神话(向周平,宁波瑞明电器有限公司,研发中心副总经理)。放在这个案例中,就是扶持本土供应商中的佼佼者,一方面给海外供应商导入更多的竞争,另一方面也给本土供应商希望。

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