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设计公司总部:如何将战略转化成为组织?【佣金联盟】

发表日期:2019-02-21 19:54文章编辑:擎天道长浏览次数: 标签: 价值创造管控战略增值需求如何增加价值治理模式企业战    

【擎天道长】

设计公司总部:如何将战略转化成为组织?【佣金联盟】

慎思行

中国战略与咨询领域的第三方研究服务机构,我们以坚持专业精神、实现战略价值为愿景,帮助组织及个人打造独特而可持续的能力与优势,让战略脱“虚”向“实”实现真正的价值。

文章作者 | 波士顿咨询公司:Fabrice Roghé, Ulrich Pidun, Sebastian Stange, and Matthias Krühler,慎思行编译

如果对于CEO有一个最重要的要求,那就是为业务组合增加价值,使公司的整体价值超过各业务单独价值的总和。

这种价值创造需要公司总部的指导 - 无论是不同业务,地区或职能部门都是如此。但无论采用何种形式,公司总部不仅要选择最佳的管控战略,也要设计一个能将战略的价值创造逻辑转化为实践的组织。

许多首席执行官都在努力将战略逻辑转化为行动,【西安新媒体广告联盟】,但是许多公司总部仍然未能实现其全部的价值。

改善公司总部价值创造过程的压力是毫不放松的,并且来自各方面。资本市场需要不断创造增值,如果增值未能实现,公司的股票和CEO们就会迅速受到相应的惩罚。

分析师和股东们一直在密切关注公司估值中的水分。当公司的管理费用控制不佳时,他们就会迅速发出警报。他们会将公司与表现出色的竞争对手进行比较,并询问公司到底为什么不能迅速而有效地跟进。

同样强烈的增值需求也来自于公司内部。 董事会希望通过并购(M&A)获得快速结果,并通过并购后的整合战略实现企业的增值。

业务部门抱怨说,公司总部总是坚持认为他们从事的活动只会增加成本和运营问题,而不会产生相应的效益,在最糟糕的情况下,这些冲突还将使整个组织陷入瘫痪。

市场,董事会和业务部门都以自己的方式提出了同样紧迫的问题:母公司到底如何为业务部门增加价值?只是打造良好的业务组合已经不够了。

企业利益相关者已将注意力从个别单位的特定竞争优势,例如市场份额,技术或品牌转移到了公司层面的竞争优势; 也就是说:为了母公司级别的优势。

有效的管控战略可以以多种不同的方式来创造价值。比如通过明确的指导方针促进关键业务职能的成功;或者有效分享业务部门之间的竞争力。其他的方式还包括提高决策质量、吸引核心人才,或在每个业务部门建立高绩效的文化等等。

从我们服务客户的经验来看,我们认为没有单一“正确”的管控战略—对于某一家公司正确的战略,即便是用在跟他最接近、最可比的竞争对手上也未必合适。

所以学习那种一般化的最佳实践的意义将十分有限。与此相反,我们更鼓励系统性地去评估母公司创造价值的各种手段来解决这个问题。

有效的管控战略可以以多种不同的方式来创造价值

了解母公司如何增加价值是制定管控战略和重新考虑公司总部设置的第一步。 下一步是确保为执行战略而部署的结构、人员、流程和工具之间的一致性 - 包括特定于管控战略的最佳实践。

通过分析可以用来为公司业务增加价值的基本杠杆,我们确定了六种基本的管控战略,并根据他们与业务部门直接接触的程度将其排列在一个类别中。在实践中,公司通常遵循的是基本战略的组合或变种。然而,为了帮助理解,我们重点关注六种战略的原型。

其中一个极端是“甩手掌柜”类型的所有者:顾名思义,允许业务部门拥有几乎完全的自主经营权,并只要求他们向母公司定期提交法定报告。

另一个极端是“事无巨细”类的管理者:他们的做法承担了运营业务部门的所有责任,使得这些业务部门仅在执行时保持自主权。在这两个极端之间存在四种其他类型的母公司:财务赞助者,家庭建设者,战略指导者和职能领导者。

最佳的管控战略必须与业务部门的需求和公司总部的能力保持一致。例如,更加有参与度的管控战略,通常是在成熟行业中有着小型且同质的业务单元的公司的最佳选择。

但即使在这些情况下,如果公司总部缺乏执行战略所需的专业知识,那么高参与度的战略就可能会使结果适得其反。

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